VDWF Spät­schicht: Chan­ge Manage­ment in der Werkzeug‑, Modell- und Formenbaubranche

VDWF Spät­schicht: Chan­ge Manage­ment in der Werkzeug‑, Modell- und Formenbaubranche

Die Spät­schicht des Ver­bands Deut­scher Werk­zeug- und For­men­bau­er (VDWF) heu­te steht unter dem Zei­chen des sich ver­än­dern­den Umfelds in der Bran­che. Die Unter­neh­men der Werkzeug‑, Modell- und For­men­bau­in­dus­trie sind gezwun­gen, sich in immer kür­ze­ren Abstän­den an neue Gege­ben­hei­ten anzu­pas­sen. Nicht nur die Coro­na-Pan­de­mie stellt bekannt­lich die Unter­neh­mens­len­ker vor gewal­ti­ge Her­aus­for­de­run­gen. Wie das funk­tio­nie­ren kann und was ein sau­ber auf­ge­setz­tes Chan­ge Manage­ment bewir­ken kann – damit befas­sen sich die drei Bei­trä­ge des heu­ti­gen Abends. Weit mehr als hun­dert Teil­neh­mer fol­gen den inter­es­san­ten Beiträgen.

Spätschicht beim VDWF: Unter dem Motto "Change Management" geben interessante Referenten Einblick in ihre Zukunftsstrategien, mit denen sie ihre Unternehmen an die sich verändernden Bedingungen der Branche anpassen. - Bild: Pergler Media
Spät­schicht beim VDWF: Unter dem Mot­to „Chan­ge Manage­ment“ geben inter­es­san­te Refe­ren­ten Ein­blick in ihre Zukunfts­stra­te­gien, mit denen sie ihre Unter­neh­men an die sich ver­än­dern­den Bedin­gun­gen der Bran­che anpas­sen. – Bild: Perg­ler Media 

Mit der Erkennt­nis „Wir haben Reform­be­darf – was tun?“ star­te­te für Unter­neh­mens­len­ker Chris­ten Merk­le vom Zylin­der­her­stel­ler AHP Merk­le den Ver­än­de­rungs­pro­zess im Unter­neh­men. „Wir sind eine eta­blier­te Mar­ke. Als wir gestar­tet sind, hat­ten wir mehr als 46 Jah­re Tra­di­ti­on, unse­ren AHP-Stil, vie­le lang­jäh­ri­ge Mit­ar­bei­ter“, erklärt er. Einer der Ansatz­punk­te für ihn waren die Abtei­lungs­lei­ter: Die rekru­tie­ren sich oft aus den bes­ten Tech­ni­kern, aber sie wer­den auf ihre neue Auf­ga­be meist nur unzu­rei­chend vor­be­rei­tet. So sind sie für Ver­än­de­rungs­pro­zes­se Pro­blem und zudem Lösung zugleich. Zudem bringt die Glo­ba­li­sie­rung zahl­rei­che Ver­än­de­run­gen – von den Fer­ti­gungs­ver­fah­ren über die Pro­dukt­viel­falt bis zur Art der Wett­be­wer­ber. Zudem auch die Digi­ta­li­sie­rung, Social Media, Genera­ti­on X/Y/Z …

Wis­sen und Ideen der Mit­ar­bei­ter sind wert­vol­le Res­sour­ce im Unternehmen

Das Wis­sen und die Ideen der Mit­ar­bei­ter sind mit die wert­volls­te Res­sour­ce im Unter­neh­men. Merk­le star­te­te des­halb auch mit dem Anspruch ins Chan­ge Manage­ment, alle Mit­ar­bei­ter abzu­ho­len. Leit­bild war die Struk­tur eines gut ein­ge­spiel­ten Teams auf einem Segel­boot: „Da weiß jeder, was er zu tun hat“, erklärt Merk­le. „Das Gute ist, dass wir heu­te auch wert­vol­le Feed­backs von den Mit­ar­bei­tern bekommen.“

Sehr vielschichtig - von Arbeitsabläuffen bis zu persönlichen Befindlichkeiten - waren die Punkte, mit denen sich die Teams auf ihren Weg in den Veränderungsprozess machten. Christen Merkle hat in seinem Unternehmen mit durchdachtem Change Management die Weichen auf Zukunft gestellt.  - Bild: Pergler Media
Sehr viel­schich­tig – von Arbeits­ab­läuf­fen bis zu per­sön­li­chen Befind­lich­kei­ten – waren die Punk­te, mit denen sich die Teams auf ihren Weg in den Ver­än­de­rungs­pro­zess mach­ten. Chris­ten Merk­le hat in sei­nem Unter­neh­men mit durch­dach­tem Chan­ge Manage­ment die Wei­chen auf Zukunft gestellt. – Bild: Perg­ler Media

Merk­le bil­de­te ein Team aus jun­gen und alten Mit­ar­bei­tern, die den Chan­ge Pro­zess beglei­ten. Mit einem Pilot­team begann der Pro­zess. „Wir wähl­ten ein Team, bei dem alles gut lief, und star­te­ten mit die­sen Mit­ar­bei­tern in einem Work­shop. Aus­ge­hend vom sprich­wört­li­chen „wei­ßen Blatt“ skiz­zier­ten die Team­mit­glie­der in drei Grup­pen, wie die künf­ti­ge Arbeit aus­se­hen kann. Inter­es­sant war: Die Ergeb­nis­se der drei Teams gli­chen sich stark. „Für uns war die Erkennt­nis schon ein Aha-Erleb­nis“, erklärt Merk­le. „Da sit­zen seit Jah­ren fähi­ge Leu­te im Team zusam­men und machen ihre Arbeit sehr gut – aber kei­ner fragt sie mal, wie man es bes­ser machen könnte.“ 

Gutes Bewah­ren – Neu­es ergänzen

Genau hier setzt Merk­le an. Die Vor­schlä­ge wur­den umge­setzt – und der Unter­schied war frap­pie­rend: Die Arbeit lief bes­ser, das Kli­ma in der Abtei­lung war sehr gut, die Moti­va­ti­on sehr hoch. Das Team defi­nier­te die eige­nen Regeln selbst, prüf­te, was ver­än­dert wer­den kann oder was zudem kom­plett ver­zicht­bar ist. „Wir haben dar­über hin­aus auch die Din­ge benannt, die bis­her gut waren – das woll­ten wir bewah­ren und um Neu­es, Gutes ergän­zen“, erklärt Merkle. 

Chan­ge Manage­ment ist kein abge­schlos­se­ner Prozess

Die Rol­len haben sich ver­än­dert – statt eines Abtei­lungs­lei­ters soll­te es Team­ko­or­di­na­to­ren geben, die rol­lie­rend für zwei Jah­re gewählt wer­den, sonst aber nicht aus dem Team her­aus­ge­ho­ben sind: Auf Hier­ar­chien in den Teams ver­zich­tet das Unter­neh­men. „Die­se Per­so­nen sind auch heu­te die wich­ti­gen Ansprech­part­ner, etwa für die Geschäfts­lei­tung oder für ande­re Teams“, ergänzt der Unter­neh­mer. „Der Erfolg, der auf der ‚Merk­le-DNA“ auf­baut, ist heu­te ist sicht­bar: Die Zusam­men­ar­beit läuft deut­lich bes­ser und rei­bungs­lo­ser, die Teams zie­hen an einem Strang. Der Pro­zess beglei­tet uns übri­gens kon­ti­nu­ier­lich – die Work­shops beglei­ten uns auch heu­te und in Zukunft. Damit wir beweg­lich blei­ben und uns wei­ter ent­wi­ckeln.“ Sein Appell zum Schluss: „Nutzt das Wis­sen Eurer Mit­ar­bei­ter. Die Moti­va­ti­on ist bei uns deut­lich nach oben gegan­gen. Des­halb: Seid Mutig und packt Ver­än­de­run­gen an!“ 

Helmut Kohake, Geschäftsführer bei Müller Technik, stellt im Zusammenspiel mit seinen Mitarbeiter den Problemlösungs- und Qualitätsprozess im Rahmen des Change Management bei Müller Technik vor. Gemeinsam zeigen sie, wie sie Mit Agilität Kundenanforderungen effektiv und effizient umsetzen.  - Bild: Pergler Media
Hel­mut Koha­ke, Geschäfts­füh­rer bei Mül­ler Tech­nik, stellt im Zusam­men­spiel mit sei­nen Mit­ar­bei­ter den Pro­blem­lö­sungs- und Qua­li­täts­pro­zess im Rah­men des Chan­ge Manage­ment bei Mül­ler Tech­nik vor. Gemein­sam zei­gen sie, wie sie Mit Agi­li­tät Kun­den­an­for­de­run­gen effek­tiv und effi­zi­ent umset­zen. – Bild: Perg­ler Media

„Wenn das Team gut gear­bei­tet hat, ist der Kun­de zufrie­den. Manch­mal sogar begeis­tert“, erklärt Hel­mut Koha­ke, Geschäfts­füh­rer bei Mül­ler Tech­nik die Umset­zung von Chan­ge Manage­ment in sei­nem Unter­neh­men. Der Weg zeigt sich erst, wenn man anfängt, ihn zu gehen. Kei­ner von uns ist als Zehn­kämp­fer gebo­ren. Alles funk­tio­niert im rei­bungs­lo­sen Zusam­men­spiel der ein­zel­nen Abtei­lun­gen.“ Kon­se­quen­ter­wei­se stellt er sei­nen Vor­trag im Zusam­men­spiel mit zahl­rei­chen Mit­ar­bei­tern vor. Der Ziel­kon­flikt aus Ter­min, Kos­ten, Leis­tung und außer­dem Qua­li­tät bestimmt das Tagesgeschäft. 

Werk­zeug­bau ist die Schlüs­sel­stel­le im Prozess

Agi­li­tät – abge­stimm­tes Arbei­ten von Anfang an – machen ein erfolg­rei­ches Pro­zess aus. Das unter­liegt bei Mül­ler Tech­nik einer per­ma­nen­ten Ent­wick­lung. Inzwi­schen gibt es im Unter­neh­men eine „Visi­on Cul­tu­re“, die zusam­men mit stan­dar­di­sier­ten Schrit­ten und Dis­zi­plin dafür sorgt, dass Kun­den­pro­jek­te nach­hal­tig mit hoher Qua­li­tät umge­setzt wer­den kön­nen. Die Achil­les­seh­ne und damit die Schlüs­sel­stel­le im Pro­zess ist der Werkzeugbau. 

Chan­ge Manage­ment ist Teamarbeit

Das erfor­dert kon­ti­nu­ier­li­ches Nach­schär­fen und Schu­len der Fach- und Füh­rungs­kräf­te. Bei Mül­ler Tech­nik geschieht das hier­ar­chie­über­grei­fend mit einer eige­nen Aka­de­mie im Unter­neh­men. Der Aus­bil­dungs­plan berück­sich­tigt zudem auch die Inter­es­sen der Mit­ar­bei­ter und schafft so einen trag­fä­hi­gen Weg zur Fas­zi­na­ti­on Werkzeugbau. 

Jens Lüdtke von Tebis Consulting stellt die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt für Veränderung. Speziell vor dem Hintergrund stellt er die Fragen nach den Stellschrauben für Change Management, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.
Jens Lüd­tke von Tebis Con­sul­ting stellt die Fra­ge nach dem rich­ti­gen Zeit­punkt für Ver­än­de­rung. Spe­zi­ell vor dem Hin­ter­grund stellt er die Fra­gen nach den Stell­schrau­ben für Chan­ge Manage­ment, um auch in Zukunft wett­be­werbs­fä­hig zu bleiben.

Der Stra­te­ge Jens Lüd­tke von Tebis Con­sul­ting stellt die Fra­ge nach dem rich­ti­gen Zeit­punkt für Ver­än­de­rung. Einer der Trei­ber ist die Glo­ba­li­sie­rung, eine wei­te­re sicher außer­dem Fak­to­ren wie bei­spiels­wei­se der Wan­del weg vom Pro­dukt Fahr­zeug hin zum Ser­vice Mobilität. 

Coro­na stellt neue Anfor­de­run­gen ans Chan­ge Management

Und oben drauf kam jetzt noch das Coro­na-Virus. Spe­zi­ell vor die­sem Hin­ter­grund stellt Jens Lüd­tke die Fra­gen nach den Stell­schrau­ben für Chan­ge Manage­ment, um auch in Zukunft wett­be­werbs­fä­hig zu bleiben.

Im Fokus
Objec­ti­ves and Key Results (OKR)
Jens Lüd­tke stellt als Hilfs­mit­tel für geziel­te Ver­än­de­rungs­pro­zes­se im Chan­ge Manage­ment zudem die Metho­de der Objec­ti­ves and Key Results (OKR) vor. OKR ist ein fle­xi­bles Frame­work für Unter­neh­men, das dabei unter­stützt, an der strin­gen­ten Umset­zung von Zie­len zu arbei­ten. Es hilft, das Unter­neh­men sys­te­ma­tisch stra­te­gisch wei­ter zu ent­wi­ckeln. Hier ist eine der Her­aus­for­de­run­gen die Ver­bin­dung der lang­fris­ti­gen Zie­le mit dem ope­ra­ti­ven All­tags­ge­schäft. OKR ist einer­seits ein For­mat, mit dem sich Zie­le for­mu­lie­ren und kom­mu­ni­zie­ren las­sen. Ande­rer­seits ist es ein abge­stimm­tes Ziel­sys­tem, mit dem sich kurz­fris­ti­ge ope­ra­ti­ve Zie­le und lang­fris­ti­ge Unter­neh­mens­zie­le unter­schied­li­cher Teams syn­chro­ni­sie­ren las­sen Und letzt­lich ist OKR auch ein Pro­zess, des­sen Basis die Selbst­ver­pflich­tung der Teams, kon­ti­nu­ier­li­chem Ler­nen und das Stre­ben nach orga­ni­sa­to­ri­scher Exzel­lenz ist.

„Wuss­ten Sie eigent­lich, dass die Erfolgs­quo­te von betrieb­li­chen Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen bei nur 10 Pro­zent liegt?“ fragt der Unter­neh­mens­stra­te­ge. „Grün­de dafür sind oft fal­sche Zie­le, meist aber die ver­nach­läs­sig­te Umset­zung.“ Kon­se­quenz: Zie­le müs­sen im Chan­ge Manage­ment klar und mög­lichst SMART for­mu­liert sein. 

Vie­le Ver­än­de­rungs­pro­zes­se schei­tern an der halb­her­zi­gen Umsetzung

Ein wich­ti­ger Fak­tor sind die Mit­ar­bei­ter, die im Ver­än­de­rungs­pro­zess mit­ge­nom­men wer­den und dafür begeis­tert wer­den müs­sen. Hier sind in der Umset­zung zahl­rei­che Schlüs­sel­fak­to­ren bis hin zum Frei­raum für die Mit­ar­bei­ter bei der Gestal­tung wichtig.


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